Les points forts de LVMH sont connus : des ventes réparties de façon équilibrée entre les zones géographiques, un savoir-faire dans le haut de gamme qui va de la production à la commercialisation, et un portefeuille de Maisons dont la désirabilité permet au groupe de faire accepter ses hausses de prix. En 2025, dans un environnement économique et géopolitique difficile, le chiffre d’affaires recule de 5 % à 80,8 Mds€, soit une baisse de 1 % à taux de change et périmètre comparables. La tendance s’est toutefois améliorée au second semestre, ce qui nuance l’idée d’un modèle totalement à l’abri des cycles.

Le groupe poursuit sa stratégie de décentralisation, en place depuis plusieurs décennies : chaque Maison garde son autonomie, son identité et son savoir-faire, tout en s’appuyant sur les moyens communs du groupe (achats, immobilier, ressources humaines, distribution) pour se développer à l’échelle mondiale.

L’innovation chez LVMH n’est pas de même nature que dans la technologie. Le luxe est un secteur à faible contenu technologique, et c’est précisément ce qui fait sa solidité : des barrières à l’entrée construites sur le temps long, la réputation, l’artisanat et l’émotion. Les innovations y sont progressives, centrées sur l’expérience du client, le service et la création, rarement des ruptures. Une Maison peut se tromper sans conséquence irréversible, alors que dans la technologie une seule rupture peut renverser un modèle entier. La stabilité stratégique est donc, ici, un atout en soi.

En 2025, LVMH a de nouveau été confronté à la faiblesse du marché chinois, longtemps l’un des moteurs du luxe mondial. La consommation visible y reste bridée par un climat peu favorable à l’ostentation, et les clients chinois achètent avec prudence. Le poids de l’Asie hors Japon dans les ventes du groupe recule de 28 % à 26 %. La direction note toutefois une amélioration de la clientèle chinoise en fin d’année, avec une demande locale stable et une reprise des achats effectués à l’étranger.

La demande de luxe ne disparaît pas, elle se redéploie. Les États-Unis et l’Europe pèsent désormais chacun 26 % des ventes, et le Moyen-Orient progresse. Le principal sujet pour 2026 est douanier : les droits de douane entre la Chine, les États-Unis et l’Europe pèsent d’abord sur les vins et spiritueux, en particulier le cognac, et leur effet se fera pleinement sentir sur l’ensemble de l’année 2026, y compris en mode et maroquinerie et en montres et joaillerie. Le groupe peut répercuter une partie de ces hausses dans ses prix, mais cette capacité est plus forte dans les vins et spiritueux que dans les autres métiers.

La direction ne donne pas d’objectif chiffré et se dit prudente à court terme, tout en restant confiante à moyen terme. Sa méthode pour 2026 est la même qu’en 2025 : créer des produits recherchés, les vendre partout, contenir les coûts et surveiller le besoin en fonds de roulement, afin de faire de nouveau progresser la trésorerie (le flux de trésorerie disponible d’exploitation a atteint 11,3 Mds€ en 2025). La façon dont le groupe a traversé les crises passées, Hong Kong en 2019 et la pandémie en 2020, illustre sa capacité d’adaptation. Les deux points à surveiller lors des prochaines publications sont la sortie du creux chinois et l’ampleur réelle du choc douanier sur l’année pleine 2026.

Sous la direction de Bernard Arnault, président-directeur général, LVMH repose sur une gouvernance familiale qui vise la stabilité et une vision de long terme. Stéphane Bianchi seconde la direction générale comme directeur général adjoint. Les enfants de Bernard Arnault occupent des fonctions clés : Delphine Arnault dirige Christian Dior Couture ; Antoine Arnault supervise l’image, la communication et le développement durable du groupe et vice-préside Christian Dior SE ; Alexandre Arnault est, depuis février 2025, directeur général délégué de la division vins et spiritueux (Moët Hennessy) ; Frédéric Arnault dirige Loro Piana depuis juin 2025. Le modèle de gestion reste fondé sur la décentralisation : chaque Maison conserve son autonomie et son identité, tout en bénéficiant de la puissance collective du groupe.