En 2015, Saint-Gobain célébrait son 350ème anniversaire. Rares sont les entreprises qui traversent les âges… Pour en être capable, il faut faire preuve de résistance et de capacité d’adaptation.

Résistant d’abord, le groupe l’est incontestablement. Même s’il a traversé de sérieux séismes durant sa longue histoire, Saint-Gobain a su apprendre les leçons du passé et sa situation actuelle le démontre: le groupe est aujourd’hui financièrement robuste. Son niveau d’endettement est maitrisé et il dispose d’une assise financière solide (près de 10 Mds€ de liquidités au 1er trimestre 2020). Il occupe également une position de leader mondial (ou européen) dans une multitude de métiers, ce qui assure à sa topline, une pérennité remarquable. A première vue, le groupe peut paraitre dépendant de la zone Europe mais le chiffre d’affaire de cette zone est dopé par le pôle distribution, relativement peu développé dans les autres continents. La répartition géographique est au contraire, relativement équilibrée puisque la décortication du nouveau pôle « Métiers globaux » et la contribution au résultat d’exploitation par zone, délivrent une toute autre lecture : 45% pour l’Europe, 34% pour l’Asie et pays émergents et 21% en Amérique du Nord.

Le groupe a par ailleurs (et depuis toujours) démontré une forte capacité d’adaptation. Saint-Gobain a d’abord réussi à se débarrasser de l’image de l’entreprise verrière (qui lui colle à la peau…) pour la transformer en géant de l’habitat. La refonte de son portefeuille d’activité a été néanmoins difficile et le groupe y a laissé des plumes… L’évolution de la marge opérationnelle en témoigne. La marge opérationnelle courante s’est certes améliorée (comme évoqué plus haut dans notre fiche d’analyse), mais la marge opérationnelle nette est quasi flat depuis un bon nombre d’exercices. La faute aux nombreuses charges de restructurations, dépréciations et autres mises au rebus d’immobilisations, censées être ponctuelles mais que la refonte de l’activité et la transformation continue du groupe, rendent dangereusement récurrentes… La rentabilité du groupe stagne à un niveau relativement bas (le ROE n’a jamais dépassé les 8,3% sur les 10 dernières années et est en dessous de ce que parviennent à dégager d’autres entreprises du secteur).

Le groupe a réussi à céder sa filiale Verallia en 2015 qui, malgré son important poids en terme de CA (7% du total groupe de l ’époque) n’avait plus d’intérêt stratégique aux yeux des dirigeants du groupe qui souhaite ancrer définitivement le groupe sur le secteur de l’habitat, la mobilité et les infrastructures. En parallèle, des acquisitions majeures ont été réalisées pour renforcer le groupe sur ses « nouveaux » marchés. L’optimisation du portefeuille d’activité se poursuit et le groupe jongle entre les cessions et les acquisitions avec, notamment en février 2020, l’acquisition de Continental Building Products (acteur de référence du secteur de la plaque de plâtre en Amérique du Nord).

Pour parvenir à améliorer significativement les marges, des efforts restent donc nécessaires pour se renforcer sur les marchés les plus rentables (Asie et Amériques) et sur les lignes de métiers à forte valeur ajoutée tout en réussissant à sortir de certains business qui ont du plomb dans l’aile (nous citerons l’exemple de l’enseigne Lapeyre, qui souffre beaucoup et que le groupe compte céder prochainement). L’exercice 2019 a été lui, un bon cru. La perception des investisseurs est peut-être en train de changer. La réorganisation enclenchée en 2019 et les investissements dans l’innovation (cités plus haut dans notre analyse), sont à saluer puisqu’ils devraient améliorer les performances du groupe en matière de rentabilité.

A court terme, l’impact de la crise du Covid-19 sera significatif. Même si le sujet de la rémunération des actionnaires sera réétudié d’ici la fin de l’année, les dividendes 2019 ont pour le moment été annulés. A ce stade, les ressources financières solides du groupe lui permettent de résister à la forte baisse d’activité et aucune restructuration majeure n’a, à ce jour, été annoncée. Trois autres éléments permettent à Saint-Gobain de montrer des signes de relative résistance face à cette crise brutale : d’abord, sa répartition géographique. Lorsque l’Asie était à l’arrêt, l’Europe et les Amériques tournaient à plein régime et amortissaient la chute. Et depuis la fin mars 2020, l’Asie a repris des couleurs et limite l’onde de choc occidentale. Autre élément, la diversité d’activité de Saint-Gobain. Le groupe produit en effet, des masques de protection et notamment, des tubes pour l’industrie pharmaceutique dont certains sont utilisés dans la fabrication de respirateurs. Enfin, le dernier élément est la mise en place en 2019 du plan Transform & Grow qui est tombé à pic : le plan a consisté à réorganiser les pôles métiers en pôles géographiques. Cette nouvelle configuration a permis au groupe d’apporter une réponse adaptée à chaque situation particulière de chaque zone au vu du degré de gravité (ou d’avancement) différencié de l’épidémie. Malgré ces éléments qui limitent la casse, le choc demeure brutal et le point bas sera au mieux, atteint à la fin du second trimestre (qui sera nettement plus marqué que le premier). Les effets de la crise seront donc d’une violence considérable sur les performances 2020…

A plus long terme, le groupe a choisi de miser fortement sur le développement durable. Si le « monde d’après » que chacun s’amuse à prophétiser en ce moment, s’avère être plus « vert », Saint-Gobain sera sur les premières marches pour profiter pleinement de la vague. Il est aujourd’hui, rappelons-le, le leader mondial de l’habitat durable. Espérons que cela se traduira par des exercices plus rentables que ceux de la décennie passée…

Le groupe est dirigé depuis 2007 par Pierre-André de Chalendar. Ce dernier fait partie de cette catégorie de managers, qui sont réellement et profondément passionnés par les groupes qu’ils dirigent. C’est sous sa direction, que le groupe s’est orienté définitivement vers l’habitat durable.

La refonte du portefeuille d’activité a été difficile et certaines acquisitions ont été pour le moins, compliquées… Nous pouvons citer l’exemple du chimiste suisse Sika qui a été un feuilleton à rebondissements. Certaines cessions ont également fait du bruit. Celle de Verallia par exemple, n’a pas encore été digérée par bon nombre d’investisseurs. Il faut avouer que dans un monde plus « vert » et qui tend à diminuer les emballages en plastique, une entreprise spécialisée dans l’emballage en verre aurait pu être un bon filon sur une stratégie axée sur le développement durable…

Tout changement provoque des remous, la performance du groupe a été durant quelques années assez décevantes, mais les fruits de cette mutation commencent peut-être aujourd’hui, à montrer le bout de leur nez…

Pierre-André de Chalendar a été l’artisan du plan stratégique Transform & Grow (cf. paragraphe décentralisation plus haut) et qui a fait redécouvrir Saint-Gobain à un bon nombre d’investisseurs. La gouvernance du groupe sous cette nouvelle mouture, devrait être plus à même de développer les synergies entre les différents métiers, tout en améliorant les réponses à apporter aux différents marchés.